养护机械产品行业市场竞争发展趋势(立项申请报告)

第一节 养护机械产品市场竞争趋势

预计未来，我国养护机械产品市场的竞争程度会更加激烈。随着国内产品品质和技术的进一步提升，国内企业有望逐步提高 行业 市场份额。而且现有品牌大型企业的优势将逐步显现，可能会出现垄断竞争的格局。

第二节 养护机械产品 行业 竞争调查展望

由于我国的公路养护机械发展相对迟后，因此仍有较大的发展空间。

普通道路养护施工由于投入较少，目前难以很快实现机械化。很可能会分两步走：第一步：以简单机械与人工配合作业。这种情况下的机械可能是较为原始和机械的单一业，机械与人力合作完成。第二步：在第一步基础上实现全部机械化作业，显然这种机械必然是多功能作业，以养护车为代表。但养护车可能会是以具有现场料制备功能的常温作业型养护车为主，主要原因是这些路面的损坏大多数面积较大，而较低的公路等级又对养护车提供的材料质量要求不甚敏感。

第三节 养护机械产品 行业 竞争策略 研究

1、加快发展自主研发能力，有重点、有力度地扶持大型养护机械集团的研发，促进大型养护机械集团国际竞争力的提高。

2、大力发展零部件工业，提升零部件企业竞争力，要以这些基础较好的零部件生产企业为重点，从资金、技术等方面予以扶持，使这些企业做大做强，为养护机械发展和竞争力提升奠定坚实的基础。

3、扩大吸引外资，加强与国际跨国公司的合作可以引进先进技术和经营管理经验，提高国内养护机械生产企业的技术水平和经营管理水平，提升养护机械企业的国际竞争力，这是入世后我国养护机械产业加快发展、缩小差距的重要途径。

4、尽管目前我国养护机械工业总体还比较落后，但也有部分产品由于优越的性价比而具有较强的国际竞争力，养护机械制造企业可以扩大有比较优势的养护机械产品出口，提高在世界上的知名度和影响力。

第四节 养护机械产品企业竞争策略 研究  

一、供应链一体化战略

供应链一体化是一个系统概念，它包括功能一体化、空间一体化、跨期一体化（分级 规划 ）。分别指：采购、生产、运输、仓储等活动的功能一体化；这些活动在地理上分散的供应商、设施和市场之间的空间一体化；这些活动在战略层、战术层、运作层三个 规划 层次上的分级一体化。

其中，战略层 规划 包括了在长期 规划 中实施的资源获取决策；战术层 规划 包括了在中期 规划 中实施的资源分配决策；运作层 规划 包括了影响企业短期经营行为的决策。分级 规划 要求在各个 规划 层次上互相重叠的供应链决策具有一致性。跨期一体化的另一个方面是要求产品的供应链在整个生命周期达到最优。产品生命周期 规划 要求供应链与需求管理一体化。企业与企业之间的一体化也逐渐被重视。

供应链一体化战略要求：

首先，要有一个好的领导，他(或她)必须重视供应链管理工作，把供应链管理的成败看得比公司的阶段性受益更重要。

第二，从供应链的操作层尤其是客户投诉最多的事故多发环节做起，通过在这些薄弱环节投放大量的人力和物力，争取快速扭转局面。这项工作的重心，应集中在不断提高供应链运转的性能和进一步降低供应链的经营管理成本上。认真收集和 分析 每周或者每月的营业收入、客户反馈、经营数据等信息，尤其要关注不断重复出现的事故和误差。把找出来的问题分门别类，例如货运晚点、货物丢失、货运误差，订单混乱、货损货差、服务态度恶劣等等，再把分门别类的问题进行排队摸底，列出危害程度和经济损失的具体数据，最后找出问题和事故产生的原因，毫不留情地一条一条公布出来。对于管理者来说，最重要的是从这些数据中找出问题，而不是用来吹牛的业绩。

第三，把供应链管理失败案例中最重要的20条表现列出来，在规定时间内，组织精兵良将进行 分析 ，并找出预防措施和解决办法，同时安排专门人员和部门对事故发生地段和点位进行跟踪监测，画出问题产生的路线图，找到问题的起源和引发事故的各种原因。与总结失败教训对应的是，对供应链管理的成功案例进行数字化 分析 ，从中找出提高经济效益和客户满意度的最佳途径。

第四，不断更新电子信息技术，赶上供应链发展的步伐。英国希勒  供应链一体化布兰特物流集团(Hillebrand Group)主席克利斯托夫指出，由于信息技术的支持，现在的供应链变革速度更快，物流服务的范围更广，其中进步最明显的当属供应链管理和超越远洋运输范畴的相关物流活动。

第五，通过电子信息技术的支持，把供应链结成一张覆盖全区域乃至全球的网络。以酒类饮料运输起家的英国希勒布兰特物流集团(Hillebrand Group)，在15年以前就把供应链生意做到世界各地。一开始是在欧洲地区拓展啤酒、葡萄酒、烈性酒等酒类的配送生意，接着把网络铺向北美大陆，随后又把酒类饮料供应链生意做到亚洲、大洋洲、非洲和南美洲。尽管如此，克利斯托夫仍认为该公司在强化供应链管理质量方面，还有深入发展和向周边地区扩张的空间。

二、业务延伸及扩张策略

1、依靠内部开发

内部开发主要是通过企业现有资源的整合来扩张核心业务。内部开发的具体形式一般包括：垂直链裂变，垂直一体化企业将其价值链环节中的某些环节面向市场为市场提供不同于最终产品的诸多产品；独资新建企业和工厂；技术副产品的充分利用， 研究 与开发有时会产生技术副产品，可独立出来生产不同于企业现有产品的产品；充分利用人才，企业有时拥有能力涉足其他经营领域的人才，可以这类人才为核心，组织资源从事新业务的开发。

有了新的观点再到形成产品需要较长的时间，内部开发要求企业拥有较强的资源和能力。内部开发的优点在于便于控制和比较，但内部开发也有其局限性，它妨碍企业获得外部资源和新观念的产生，因此内部开发适合规模大、技术领先的企业。

2、战略性并购以及重组资产和债务

世界前100强的企业，没有一家是仅靠利润积累发展起来的，都要靠组织和协调社会资源来扩充实力。正如诺贝尔经济学奖获得者、美国著名经济学家乔治?斯蒂格勒所指出的：没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，也几乎没有一个大公司是主要靠内部扩展成长起来的。事实上，世界大企业的并购行为在当今确有愈演愈烈之势，一是“强强联合”，组成更庞大的公司，营造垄断地位；二是“延伸触角”，尽可能占据更大的市场份额。

成功的兼并应当考虑能否加强一家公司的全盘战略优势和核心能力，并且能使公司处在一种比由其自身来经营时所不能达到的优势地位中。企业在运用资本运营使其规模迅速扩张之前，在产品经营和技术创新方面，都应有卓越领先或相对领先的表现，而离开产品经营和技术创新盲目扩张规模，甚至靠行政手段来拼凑企业集团，最后终免不了被市场淘汰的命运。

3、建立战略联盟

战略联盟是指两个企业为了实现特定的目标而采取的任何股权或非股权投资的共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟的具体形式有三类：一是松散关系，包括网络组织，机会性联盟等；二是契约关系，包括分包经营、许可证经营和特许经营等；三是正式的所有关系，包括联营、合资、合作企业等。

采用战略联盟途径来扩张核心业务可以弥补企业自身在进入新 行业 时的资源不足，通过合作也可以获得乘数效果和可持续竞争优势。但战略联盟也存在不少问题，主要是联盟各方的动机并不相同，追求利益不尽一致，更重要的是有时缺乏信任。此外，联盟有时还可能培育出比自己更强大的对手。

三、品牌管理策略

品牌管理的定义为：管理者为培育品牌资产而展开的以消费者为中心的 规划 、传播、提升和评估等一系列战略决策和策略执行活动。

品牌管理的四个重点要素

1、建立卓越的信誉

因为信誉是品牌的基础。没有信誉的品牌几乎没有办法去竞争。WTO后很多“洋”品牌同中国本土品牌竞争的热点就是信誉。由于“洋”品牌多年来在全球形成的规范的管理和经营体系使得消费者对其品牌的信誉度的肯定远超过本土的品牌。本土的企业在同跨国品牌竞争的起点是开始树立信誉，不是依靠炒作，而要依靠提升管理的水平，质量控制的能力，提高客户满意度的机制和提升团队的素质来建立信誉。中国企业必须马上开始 研究 客户需求的变化并不断创新出可以满足他们不同需求的有个性化功能的产品或服务。未来的品牌竞争将是靠速度决定胜负的。只有在第一时间了解到市场变化和客户消费习惯变化的品牌才可能以最快的速度调整战略来适应变化的环境并最终占领市场。

2、争取广泛的支持

因为没有企业价值链上所有层面的全力支持，品牌是不容易维持的。除了客户的支持外，来自政府、媒体、专家、权威人士及经销商等的支持也是同样重要。有时候，我们还需要名人的支持并利用他们的效应增加我们品牌的信誉。

3、建立亲密的关系

由于客户需求的动态变化和取得信息的机会不断增加，为客户提供个性化和多元化的服务已成为唯一的途径。只有那些同客户建立了紧密的长期关系的品牌才会是最后的胜利者。所以国内外的品牌现在都不遗余力地想办法同客户建立直接的联系并保持客户的忠诚度。

4、增加亲身体验的机会

客户购买的习惯发生着巨大的变化。光靠广告上的信息就决定购买的机会已经越来越少了。消费者需要在购买前首先尝试或体验后再决定自己是否购买。所以品牌的维持和推广的挑战就变成了如何让客户在最方便的环境下，不需要花费太多时间、精力就可以充分了解产品或服务的质量和功能。这种让客户满意的体验可以增加客户对品牌的信任并产生购买的欲望。 　　对于任何品牌而言，衡量品牌四要素的指数均可量身裁定，成为专项指数。这些指数可成为品牌评估的基准线，提供“跟踪”衡量品牌形象变化的依据。品牌管理指数包括信誉指数、关系指数、支持指数和亲身体验指数。

四、多元化经营策略

多元化经营，又称多样化或多元化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨 行业 的经营扩张。

企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：

1、同心多元化经营战略（Concentric diversification）。也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。

同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。

2、水平多元化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。

水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。

3、垂直多元化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward diversification）和后向一体化经营战略（Backward diversification）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。

垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。

4、整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨 行业 多角经营。

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