一、
行业
竞争
分析
理论基础
五力 分析 模型是迈克尔•波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的 分析 ，可以有效的 分析 客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、 行业 内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响 行业 利润潜力变化。
一、供应商的议价能力
目前我国供应商整体规模及市场拓展能力还比较弱，与国外知名供应商相比，缺乏生疏的市场运作经验及渠道建立能力。
这使得我国生产商对供应商的谈判能力较强。目前和今后一段时间内，制造商仍是渠道的主导者，对于供应商而言，发展过程中受到很大的限制。而供应商要改变这种现状，只有在进行具体的渠道设计时要以客户需求为导向，通过整合渠道资源，为各渠道成员提供更高的价值，获得更高的渠道效率。同时生产商要想依然保持其较强的谈判能力，就要求在制定渠道激励政策时要坚持原则，同时兼顾厂、商的长远发展，在对供应商返利时一定要坚持过程返利政策，全面考察供应商在营销过程中的贡献，对渠道的绩效也要及时评估。只有用大家都认可的愿景和价值观去引导和规范渠道成员的行为，渠道的健康运行才有保障。
二、购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响 行业 中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
卖方 行业 由大量相对来说规模较小的企业所组成。
购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
目前页岩陶粒市场进入企业越来越多，企业间的竞争给了购买者议价能力的一定提升。
三、新进入者的威胁
常识告诉人们，任何一个产业，只要有可观利润，就必然会召来对这一产业的投资。投资必然带来本产业的产量增加，价格回落，利润率下降，并冲击原有在位企业的市场份额，这就是进入威胁。进入威胁的大小通常取决于两个因素：一是进入壁垒的高低，二是现有在位企业的报复手段。如果这一产业的进入壁垒强大，或者新进入者预期在位者会进行激烈的报复，那么进入威胁就会相对较小。
目前国内页岩陶粒市场 行业 内绝大部分企业没有达到可以降低成本的规模。由于业内品牌相对较多，原有企业已经建立牢靠的产品（品牌）知名度和美誉度，新进企业开始投产需投入大量资本来争夺客户。
四、替代品的威胁
两个处于不同 行业 中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响 行业 中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
目前页岩陶粒主要替代品为粉煤灰陶粒，粉煤灰陶粒的强度等指标优于页岩陶粒，但目前粉煤灰陶粒的技术还有待趋于完善，往后很长时间内页岩陶粒与粉煤灰陶粒还将共同存在与竞争。
五、现有竞争者之间的竞争
大部分 行业 中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着 行业 中现有企业之间竞争的加剧，这就是： 行业 进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观； 行业 外部实力强大的公司在接收了 行业 中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
在页岩陶粒生产领域，国内中小企业数量较多，业内竞争相对激烈。
二、 行业 内企业与自身竞争特点
陶粒企业属流程工业范畴，主要生产陶粒、陶砂等轻质建筑材料，在未来的建材领域具有广阔的发展前景。陶粒企业具有自身的企业特点，主要表现为以下几方面：
1、生产管理竞争
陶粒企业的生产计划可以从生产过程中任意具有明显工艺特征的环节开始，产品的物理结构相对简单，工艺过程比较固定，管理的复杂程度相对较低。这不同于某些企业的生产只能从生产过程的起始点开始计划的特点。
2、产品更新竞争
陶粒企业的产品和生产工艺相对固定，新产品的开发和工艺改进过程都是离线进行的，实时性要求不高，所以工程设计不必与生产管理集成在一起。而某些企业的产品和生产工艺结构复杂，新产品的开发要紧跟市场，更新快，周期短，要求企业在产品更新设计等各领域都要加快研发速度。
3、工业生产设备竞争
陶粒企业的生产对底层自动化程度要求较高，强调基础自动化。产品的质量要由生产过程的自动化设备保证。因此陶粒企业的质量管理与生产自动化系统紧密联系。产品检验以抽样方式为主，采用统计质量控制，产品检验与生产管理和过程控制要严格集成。这要求企业对于设备的要求要越来越高。才能在竞争中处于不败之地。
三、 行业 竞争格局 分析
页岩陶粒是拉动型产业，在过去的几年页岩陶粒市场需求旺盛。2008年，随全球经济形势与国内部分政策的变化，页岩陶粒产业竞争格局出现不同程度的变化，部分地区的页岩陶粒产量出现不同程度的放缓。华北地区受北京政策影响，产量需求出现负增长；华东地区已步入成熟市场，受发展规律和经济形势双重影响，增速下滑明显；中南和西南地区保持稳定增长；西北和东北地区在全球金融风暴来势汹汹的背景下仍能独善其身，仍以两位数增长，势头不减。
四、竞争组群 分析
从市场份额上看，由于我国生产生产页岩陶粒的企业众多，集中度广，企业的市场占有率还没有达到一定规模，目前还没有垄断型企业。企业竞争组群对于市场的竞争程度较高。从陶粒制造企业市场占有率的分布情况来看，私营与合资企业一直保持较快较稳的增长，至目前其市场占有率几乎达到80%。
五、产品竞争成功的关键因素
成功关键因素（SuccessKeyFactors）是指影响企业或者其产品在 行业 中地位的条件、能力或者变量等关键因素，它决定企业在竞争中的优势。
企业要想在竞争中取得有利地位，营造和确定自身成功关键因素十分重要。确定成功关键因素应该注意几个问题：
１、不同的 行业 ，成功的关键因素不同
不同的 行业 ，生产条件、生产工艺和制造过程、市场都有明显的不同，决定企业是否能有效取得占位优势的因素也有区别。比如石化 行业 的原材料资源、电子 行业 的规模生产制造能力、日用品的销售网络和分销体系、大型机电设备和汽车 行业 的设计能力和销售能力和售后服务、时装 行业 的设计能力都可能成为企业成功的关键因素。
企业应该敏锐察觉、重点 规划 和有效营造这些影响自己竞争优势的重要因素。某气雾杀虫剂就把市场分销体系和技术设计能力作为企业成功的关键因素，卓越的分销体系和技术能力形成的产品开发、产品策略有效配合、交替作用使企业取得辉煌的业绩。一些企业在学习和借鉴其他企业（比如学习海尔、春兰）经验的时候，往往注意他们成长的历程和重要的发展时期，而往往忽略 行业 差别而往往造成不适应。
２、不同的企业，成功关键因素不同
即便是同一个 行业 ，不同的企业成功关键因素也不相同。由于企业实力、条件、产品结构、层次、企业战略 规划 和发展方向的区别，成功的关键因素显然不同。某地的两家家具企业经营都很成功，一个走的是开发设计路子，另一个侧重建立市场机制走联合连锁经营的路子；同是生产钢笔，派克公司侧重广告宣传和销售主打，科思公司注重产品质量和企业形象。
每个企业都是有个性的，不能简单学习和模仿成功企业的做法和经验。
３、企业发展处于不同的时期，成功关键因素要及时调整
不同发展时期，企业的处境、市场环境和企业战略都不同，成功关键因素也不一样。一个初创的企业，形成产品的设计生产能力、业务能力和销售能力非常重要，而进入正常经营阶段，要想在 行业 站位，成本控制、服务能力、综合经营管理素质就可能变得十分重要。
一个企业如果不及时调整和转化，就很容易走向失败。我们经常看到，一些企业，初创和迅速成长阶段市场开拓、广告推进、分销体系建设非常有力，甚至形成知名企业，但是一旦进入持续时期，就由于经营能力、内部管理能力跟不上而遭遇失败。道理很形象：成吉思汗能弯弓打下疆域辽阔的江山，打江山讲的是攻击能力、扩张能力，而要守住江山要讲国家治理、社会发展。
４、不同的产品或者产品不同的生命周期阶段，成功关键因素不同
有的企业，在 行业 的竞争中，注重的是整个企业的优势；有的侧重以产品主打，营造具体产品优势，在产品层次上，关注取得优势的因素，产品层次的成功关键因素 规划 比企业层次更具体。两个层次并不矛盾。
不同的产品，可能意味着设计上的、市场上、企业打算上的一些差异，可能会选择不同的出发点和突破口来主打。比如一家灯具企业，有两大类产品，一类是霓虹灯，技术含量低，劳动密集型产品，其成功关键因素是企业巨大的外销能力和内部有效的规模生产和低成本；另一类产品是节能灯，企业有世界领先的设计生产能力，能为客户的特殊要求定做，产品竞争力强、利润高、前景良好，其成功关键因素就是技术设计能力。
同一个产品处于不同的生命周期，其成功关键因素也会有差别。处于投入期的产品，必须注重销售和推广能力；成长期注意品牌、质量、市场渗透能力和规模化生产能力；成熟期注重生产效率、成本、差异化经营以及新品开发设计。
５、成功关键因素是动态的
企业面临的市场和企业自身的条件在不断变化，企业的战略有时也会做出调整，这时企业的成功关键因素就要作相应调整，否则就会出现市场适应不力或者企业的努力方向于企业实力不相称的情况。比如我们经常说：“这个企业的管理能力和它的市场规模太不相称了”、“这个企业的产品开发能力与其 行业 地位相去甚远”等等。这种不适应最终导致企业战略混乱。
６、成功关键因素之间是相互影响和关联的
一个企业，一般不会只有一个成功关键因素。一些学者认为，企业确定３－５个成功关键因素比较合适，一些认为比较理想的是５－８个，实际上这个数目并无多大意义。
但是需要明确，既然是“关键因素”，那么肯定是重点，不能“眉毛胡子一把抓”；既然对企业非常关键，就必须认真 规划 和确定，不能“想当然”。最终确定什么，确定几个要实事求是，根据企业的具体情况，诸如处境、机会、实力、打算等等，有时候同时展开几个优势的培养不仅企业实力支撑不上，而且管理也可能跟不上，还不如取次优，就主打一两个。我们经常看见这种情况：不实施什么策略和措施倒还好，一旦实施，越搞越乱（在先进技术、管理方法和模式的推广中这种情况极为多见，闹笑话的也不少）。
需要强调的是，企业所确定的几个成功关键因素一般是相互关联的，有的因素可能是另一个因素的基础、有的因素是互相促进、有的因素是其他因素的保证、有的因素之间存在矛盾对立统一等等，一定要注意其协调和统筹。比如，您只强调巨大的市场销售能力，而内部的生产制造能力却跟不上这就会产生负作用。此外还要注意，强调成功关键因素决不是说其他因素：比如基础管理就不需要或者可以忽略了，可以有先后、主次、 规划 ，但必须具备条件的还是要具备。
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