第一节 品牌关注度调查
2010年第三季度中国GPS市场品牌关注排名
第三节 品牌忠诚度调查
因为由于生活水平的提高和新品牌的不断涌现，消费者购物范围加大，对品牌的忠诚度正在下降。建议企业应更多地从消费者喜爱的产品功能上下功夫。
这对我国一些中小企业也许是个好消息，创建自己的品牌，走品牌化道路不是不行，其实这个品牌忠诚度上的下降对大品牌冲击力并不是太大。毕竟大品牌是优质可靠产品的代名词，是经过几十年甚至是上百年精心辛苦打造而成。此外，如果某个大企业经营多种商品，那么该企业旗下某品牌产品的现有用户在考虑其他产品类别时，会更多地考虑该企业的其他品牌。
这一趋势将鼓励我国有实力的GPS导航企业更加集中精力强化品牌内涵，通过导航产品效用的差异化，克服消费者被促销左右或只注重价格而不关心品牌的倾向。同时我国实力弱小的GPS导航企业也可以加大对消费者态度和行为的调研，基于功能性偏好开发出消费者喜爱的导航产品，引导消费者的GPS导航消费理念和认知。
第四节 品牌满意度调查
高端车主对车载智能信息系统终端总体满意度达到了76%，地图特性仍是导致车主对导航不满意的主要因素，如地图更新不方便，信息不准确，兴趣点不够多，覆盖范围不够广等。消费者在选择产品时，地图供应商的资质水平已经成为车主判断导航产品优劣的主要标准之一，因此，汽车厂商和导航OEM厂商选择与中国顶级电子地图供应商合作就显得非常重要。
调研数据还显示出车载导航的地域差别，上海相对于北京、广州，其市场显示出与众不同的独特性。对三个城市450个高端车主的定量调研显示，上海车主对车载智能信息系统终端的认知率、使用频率、满意度和需求度都比北京、广州车主低。
第三节 生产商价格控制能力调研
车载智能信息系统终端的市场可以分为两种，一种为前装市场，其购买用户主要为汽车的生产商；一种后装市场，其购买用户主要为车主。根据针对不同的客户，生产商价格控制能力是有区别的。
针对前装市场，汽车生产商对车载终端的需求量较大，并且具有长期稳定的需求，其有能力压价或要求提供较高的产品或服务质量。生产商在前装市场的价格控制能力要弱一些。
针对后装市场，生产商控制价格的能力较强，其客户主要为单个车主，购买数量小，几乎没有能力要求生产商降价。
第四节 生产商对供应商谈判能力调研
目前我国供应商整体规模及市场拓展能力还比较弱，与国外知名供应商相比，缺乏生疏的市场运作经验及渠道建立能力。
这使得我国生产商对供应商的谈判能力较强。目前和今后一段时间内，制造商仍是渠道的主导者，对于供应商而言，发展过程中受到很大的限制。而供应商要改变这种现状，只有在进行具体的渠道设计时要以客户需求为导向，通过整合渠道资源，为各渠道成员提供更高的价值，获得更高的渠道效率。同时生产商要想依然保持其较强的谈判能力，就要求在制定渠道激励政策时要坚持原则，同时兼顾厂、商的长远发展，在对供应商返利时一定要坚持过程返利政策，全面考察供应商在营销过程中的贡献，对渠道的绩效也要及时评估。只有用大家都认可的愿景和价值观去引导和规范渠道成员的行为，渠道的健康运行才有保障。
第五节 重点企业竞争战略调研
赛格导航GPS的价值链整合及运营
深圳市赛格导航科技股份有限公司作为中国最具成长性企业50强，是国内GPS应用领域的开拓者，从94年开始 研究 和应用GPS技术，具有资深的 行业 经验。公司注册资本6000万，拥有上千名专业人员，成功打造出三大主流产品：赛格车圣、易行天下、赛格星际，全方位满足了人车的生活需求，全面演绎了以GPS为技术应用和覆盖全国的网络服务为核心的民族科技企业。
汽车产业的迅速发展带动了汽车电子业，卫星导航是汽车电子业的重要部分。GPS不仅提供安全服务，还可以开发增值服务的广阔空间。早在1996年，通用旗下的Onstar就提供包括领航、安全、休闲于一体的服务，成为业内最成功的公司。
卫星导航产业价值链包括电子地图出版商、导航仪生产商、车载终端经销商、运营中心、定位平台提供商等多个环节。
卫星导航产业价值链
1、赛格的价值链整合
1994年，赛格集团的 研究 机构——赛格 研究 院开始了GPS应用技术的 研究 .该系统随后在公安系统中使用。1999年，基于赛格集团GPS应用产业化的战略部署，成立了深圳市赛格圣颖通信导航有限公司，成为国内首批GPS专业制造商。目前已是中国最大的GPS应用产品制造商和亚洲最大的GPS网络运营商。
1999年10月，赛格的汽车电子产品真正开始运营，生产汽车导航产品“世纪星”系列。当时单位产品价格高达四千多元，用户难以接受，市场迟迟无法打开。公司在经营过程中不断反思，特别是对顾客价值进行 分析 。企业要开发和满足什么样的顾客价值，如何通过某个载体或平台实现这种价值？赛格认为，GPS产品不仅有导航作用，更主要的是其保安作用，同时还具有其它的增值功能。产品只是有限的有形价值，而服务才是长期的无形价值。于是赛格开始由产品提供商向服务提供商转变，产品价格不降反升。奇迹出现了，产品销售良好，消费者蜂拥而至……
单依靠企业自身的力量不能提供完整的汽车电子服务。赛格于是将各方资源整合起来，建立独特的盈利模式，由服务发展到网络经营，形成了“赛格车圣联盟”。正如 行业 价值链所显示，赛格公司占据了服务、流通、基础设施提供三个应用层次，它本身跨越了价值链的多个环节，成为国内极少的集生产设备制造商、网络运营商和系统集成商于一体的公司。但是要满足顾客需求，还需要寻求企业外的价值链配置和优化。赛格的车圣联盟综合了各方，在价值链上形成互补与协同。
赛格车圣联盟的价值链整合
2、价值生态网络的运作
赛格的价值生态网络包括三个部分：
1）建立核心平台
赛格整合了各方价值链，构筑了一个统一的平台，具体的服务业务都从这一平台中产生。赛格是这个平台的主导者，在价值创造中居于中心的地位。强大的平台需要价值链各方的协作。赛格导航的平台融入了GPS、电信、公安、保险、信息服务等多个主体。平台的竞争力关系到其中企业的兴衰。赛格的商业平台的优势体现在其独特的盈利模式上。在这个平台基础上，赛格及其合作伙伴发挥想象空间，派生了多种服务。
2）延伸核心业务
赛格车圣平台的核心业务是车辆导航和保安，这是目前其主要的收入来源。但是仅聚焦于此业务远没能满足顾客的需要和达到企业的期望价值。赛格率先提出服务引领科技的概念，针对客户推出服务包，在客户在安装GPS后，还能体会由赛格导航提供的其它增值服务。比如与中国建设银行深圳分行合作的国内首张联名汽车卡—赛格车圣龙卡，实现GPS免费送的概念，凭卡可享受免费洗车，加油优惠，免费紧救援，建行金融VIP服务，酒后接送等一系列增值服务，让车主真正的体会到赛格车圣无微不至的服务。赛格还与强势企业合作，为其网络用户提供便利。合作伙伴包括了保险公司、银行、电信等多个企业。赛格还想到了其他的增值业务，如针对个人旅游、探险的导航和救助、沙漠行走、草原放牧等，这些与其核心业务相关的通讯平台、娱乐平台的构建，也是汽车电子的发展方向。
通过构建服务平台，赛格导航可以不断地扩展服务领域，延伸服务内容。在同一平台上，赛格导航还可以针对不同市场，组合不同的服务。比如珠三角和江浙地区，消费者的需求不完全一样，公司建立了基本主流服务+地方特色服务的形式，以服务引领技术。如今赛格导航的网络已经扩展至全国多个省区。
3）扩展网络经营
网络竞争中的关键资产包括：对用户安装基础的控制；知识产权；创新能力；先发优势；生产能力；互补产品的力量；品牌和名誉。赛格在这些方面的表现均好于同 行业 竞争者。
赛格网络经营模式的顾客存在堆栈效应，网络运营增加了客户的数量，赛格充分利用庞大的用户群来增强市场竞争的筹码。加入赛格车圣联盟后，用户可以享有汽车保险的优惠，享有汽车美容或者其他辅助的优惠，这使得其用户基础不断扩大，实现良性循环。目前，赛格车圣联盟的网络已经辐射全国，包括珠三角、江浙、湖北、湖南、东北等地。公司坚持在广东省外的网络要有当地的合作伙伴，并坚持赛格车圣的统一品牌原则。
3、价值整合的潜在问题
价值整合虽然效用巨大，但也存在不少问题。这可以从价值系统的内外部来 分析 。在系统内部，良好的架构和不断调整整合方式是必须的，这样才能适应环境的变化。另外价值整合的前提是各方愿意合作，共同创造和分享价值。所以在价值生态系统这一共同体内，利益分配仍是决定各方参与意愿的尺度，企业间的关系表现为“竞合”。
从价值系统的外部看，赛格的模式已经引起全国同行的关注。类似的价值链整合模式不断出现，只不过规模较小。这些价值系统对赛格是一种威胁。一旦赛格出现战略失误，这些企业很容易赶超赛格。价值生态系统本身也处于更大的系统中（自然、经济、社会），这些外部因素会对系统造成冲击。特别是，当前技术变革加快，可能从根本上改变价值链的组织方式，改变企业的盈利模式。
对赛格导航来说，尽管其在国内处于领先地位，但目前的规模还不大，实力还不够强。随着后起的企业纷纷进入GPS车载市场，赛格的地位在价值网络内外部都受到了冲击。因此，竞争会越来越激烈，赛格也需要更多地思考价值链的运营。
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