第一节 人力资源管理常见问题
一、人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段
目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。据我们调查，国内很多地区的劳动密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解决办法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想象的事情。
二、人力资源管理企业各级负责人的作用没有有效的发挥
目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发按出来，如果按照美国著名管理学家德鲁克对管理者的定位，国内很多企业的部门负责人都是不合格的，至少在考核这项工作上，他们发按的作用就很不够，更谈不上领导艺术了。海尔在确定一项工作事故的责任时，操作人员负40%的责任，而其上级负60%的领导责任。虽然象海尔这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业里，常听到的上级对下级说的话就是“还能不能干了，不行赶紧辞职”，如此的领导方式员工有工作激情才怪，而一提到人力资源管理，基本就是人力资源部的事。
三、人力资源部的定位较低，人员素质弱
目前很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合；现在国内一些企业的人力资源管理想引进员工职业生涯 规划 技术，但是在引入员工职业生涯 规划 时，对于原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划没有很好的结合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。
四、开发、培养人才不够，重使用、轻开发
在具体的管理效果上，中国企业人力资源管理的问题主要表现在“开发、培养人才不够、重使用、轻开发”；“人才流失严重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科学”；“激励不够，难以调动员工积极性”；“人员流动受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治现象严重、论资排辈”；“基本制度不健全，且观念落后”等。
第二节 人力资源管理主要方法及思路
一、职务 分析 及职务说明书
一、职务（工作） 分析
定义：在全面了解工作（职务）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息。
人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：
1、日常例行的管理活动；
2、维持和发展组织系统的活动；
二、职务 分析 说明书的内容
职务说明书是职务 分析 的结果，具体来说，它是反映任职者从事的工作内容、工作任务与职责、工作方法和工作环境条件的一种书面文件。职务说明书也称工作说明书或职位说明书。
职务说明书可以分为两个部分，其一是职务描述或工作描述，是职务说明书的中心内容，它详细说明了受聘人员所应当承担的工作内容。其二是工作规范，它说明了任职者完成工作所必须具备的知识、技能和经验，它与任职者的能力和个性特征相关。
职务说明书没有标准化的模式，但一般都应当包含以下几项具体内容：
（1）工作标志。包括工作名称、工作归属、工作代码、直接主管、直接下属等。
（2）工作综述。是对工作总体性质的简要概括，只用简短的文字描述职务的主要功能和目的。
（3）工作联系。是该工作与组织内部的各项有关职务之间的工作关系，以及和组织外部（如客户）的工作关系。
（4）工作的责任与任务。要对该职务的工作职责和任务进行具体的描述。
（5）工作条件。指有关工作的劳动合同的主要内容，如工资等级、福利加班、假期等。
（6）其他事项。包括有关工作环境条件的内容，以及职业发展前景、职位变动的内容。
二、员工招聘策略及评价标准
一、明确员工招聘策略
在招聘工作之前必须对下列问题做出决定：
企业需要招聘多少人员？
企业将涉足哪些劳动力市场？
企业应该雇佣固定员工，还是应利用其他灵活的雇佣方式？
什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？
应怎样传递关于职位空缺的信息？
1、内部招聘和外部招聘
2、招聘渠道的选择
人员招聘渠道比较多，选择招聘渠道要综合考虑招聘质量和招聘成本。
（1）人才交流中心
（2）招聘洽谈会
（3）传统媒体
（4）校园招聘
（5）网上招聘
（6）员工推荐
（7）猎头
二、明确招聘植物的评估标准
明确评估标准是在职务 分析 的基础上，找到岗位胜任力的特征，作为评估应聘者的依据。胜任特征包括五个方面内容：
1、知识：员工为完成岗位工作所拥有的知识和经验。
2、技能：员工为完成岗位工作所具有的本领。
3、自我概念：员工自我认知的结果。可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。
4、特质：员工个性、身体特征等所特有的品质，对环境与信息所表现的一贯反应。
5、动机：推动员工朝向一定目标而采取行动的内在驱动力。
三、员工培训管理及设计
（一）员工培训管理现状调查
培训管理现状调查，要对培训需求、培训目标确定、培训计划制定、培训教学实施、培训效果评估等进行调查、 分析 ，了解企业在这些方面的情况和存在问题，并写出调查报告。调查报告要将企业培训管理的现状描述清楚，透彻 分析 企业在培训方面存在的问题。
（二）员工培训需求 分析
员工培训需求 分析 可从组织、职务、人员三个层面分别进行。
1、组织层面 分析
组织层面 分析 主要是从企业发展角度，预测企业未来在技术、市场销售、组织结构方面可能发生的变化及对人力资源的数量和质量的需求。需要考虑的主要因素有：
（1）组织目标
（2）组织特征
（3）组织所处的环境
2、职务层面 分析
职务层面 分析 是指通过查阅职务说明书活具体 分析 完成某一工作需要的技能，了解员工为有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。主要是 分析 以下几方面：
（1）完成职务工作所必须具备的知识和技能。
（2）改进职务工作所需要的知识和技能。
（3）工作内容和形式的变化。
3、人员层面 分析
（1）员工的只是结构 分析
（2）员工的专长 分析
（3）员工的个性 分析
（4）员工的能力 分析
（三）员工培训资源 分析
员工培训管理体系设计
（一）设计培训管理机制
（二） 构建培训课程体系框架
1、员工培训课程体系
按员工在组织中所处的层次，员工培训课程体系可分为：
（1）高层职位培训课程体系
（2）中层职位培训课程体系
（3）一般员工培训课程体系
（4）新员工培训课程体系
2、企业培训课程内容
培训课程的内容一般有三类：
（1）个人管理：包括时间管理、沟通技巧、问题解决等。
（2）人员管理:包括目标管理、绩效管理、有效辅导和指导、有效督导与授权等。
（3）业务管理：包括营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等。
（三）设计培训课程
好的培训课程应当是深入浅出、解决问题，特别是有针对性的解决管理问题，也就是有实际效用。这是对课程设计的最重要的评价标准。
四、员工绩效管理方案
（一）管理员
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
1.员工应该做什么工作？
2.工作应该做得多好？
3.为什么做这些工作？
4.什么时候应该完成这些工作？
5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。
（二）辅导员
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。
（三）记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。
争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。
（四）公证员
绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。
所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。
做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工成为自己的绩效专家。
（五）诊断专家
没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。
因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的 分析 ，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家。
上述五种角色扮演的过程实际上就是企业的绩效管理的执行和落实的过程，角色扮演好，流程执行好了，绩效管理就一定能得到有效的实施，收到良好的效果。
第三节 经典案例解读
人力资源战略案例 分析 之——远大集团收购铁岭市橡胶制品厂。
中国远大发展总公司成立于1993年10月，是国务院扶贫办的下属企业。远大在短短几年内迅速发展形成了以贸易为基础的多元化发展格局．铁岭市橡胶制品厂是中国第一汽车制造厂最早的配套厂家之一。拥有职工3000余人，资产超过1亿元。1993年开始出现经营滑坡。1996年5月提出申请破产。经过资产评估、固定资产质量评价等程序，远大认为破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所以，远大于1996年9月整体收购了铁岭橡胶厂。
远大是一个新兴的集团企业，在当时还没有管理生产型企业的经验铁岭公司是远大的第一家生产型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经营者，并且新派的总经理也没有管理生产的经验，职工的工作积极性也深受影响。结果使橡胶配件产品市场占有率由原来的50%下降为2.75%，工资也难以发放。同时，远大铁岭领导层内部也发生了变化，原来的铁岭公司董事长调离远大，企业整体运作思路也中断；并且由于并购后没有做认真有效的整合。
所以，总公司与企业的联系未理顺，出现了多头管理的局面，远大总公司很多部门都分别直接对企业进行管理。
到1997年底，经营了一年多的新企业又出现了巨额亏损。1998年中期，在企业转机无望的情况下，集团总部将远大铁岭公司的总经理调离了岗位，由原主管销售的副总经理接任总经理。1998年8月份企业开始有转机，销售市场扩大，汇款率不断增加。然而，此时远大集团调整自己的发展战略，决定以制药、食品为主业，砍掉不相关的企业。1998年10月，远大以经营两年损失200多万元的代价又卖掉了铁岭橡胶厂。
问题：
如何评价此次收购？
•其中存在什么人力资源管理问题？
•如何解决？
答：（1）毫无疑问，远大对铁岭橡胶厂的收购是失败的。首先来考虑成功并购的前提。1991年五月的美国《商业周刊》专题登载了《80年代最成功与最失败的十大并购交易》，从该文中可归纳出并购成功的五大因素：符合买方战略目的；了解卖方产业；不要买贵；不要借太多钱；妥善且迅速整合。由此可见，企业并购成功处于首要地位的是并购交易符合买方的战略目的。从材料提供的以下内容可以看出此次收购是失败的。
1、“到1997年底，经营了一年多的新企业又出现了巨额亏损。”
2、“新派的总经理也没有管理生产的经验，职工的工作积极性也深受影响。结果使橡胶配件产品市场占有率由原来的50%下降为2.75%，工资也难以发放。”
3、“企业整体运作思路也中断；并且由于并购后没有做认真有效的整合。所以，总公司与企业的联系未理顺，出现了多头管理的局面，远大总公司很多部门都分别直接对企业进行管理。”
4、“远大集团调整自己的发展战略，决定以制药、食品为主业，砍掉不相关的企业。1998年10月，远大以经营两年损失200多万元的代价又卖掉了铁岭橡胶厂。”
收购铁岭橡胶制品厂时，远大集团发展目标尚不明确。在没有明确的产业发展方向的情况下，寻求快速发展，尽快扩大资产，建立自己的实业。然而，企业的生存发展是与所在的产业密切相关的，尤其是大企业。产业未定位，一块低价购进的良好资产，也许对本企业却是包袱。所以资本运营只是实现企业战略的手段。企业战略只有围绕增强企业核心能力来确定，企业才可以增强自己的竞争实力，少走弯路，比较安全快速地达到壮大自己的大目标。
并购的最后成功与否，有一半取决于整合是否成功
并购成功，有一个不可忽视的重要阶段——一企业整合。这个阶段或长或短、或难或易，都不可越过。铁岭经营中的失败，有一个最重要的原因，就是收购方和被收购方都忽视了收购后的企业整合问题。由于没有理解整合的含义，在收购方签订协议之后，用“新企业筹备组”代替了企业整合的字样。筹备组所做的除了提交总公司对铁岭公司的机构方案、帮助拟上任的总经理跑一跑相关的事项之外，新公司的经营思路及经营活动全部由新任总经理操办。
（2）存在的人力资源管理问题有以下几点：
◇没有明确的企业战略，更没有与之相配合的人力资源战略；
◇没有建立整体的人力资源管理框架，以致企业内部人力资源管理状况混乱，出现了多头管理的局面；
◇没有进行及时认真地有效整合；
◇并购后的企业管理者选用不当；
◇没有及时获取绩效；
◇更没有激励措施，导致员工工作积极性受到影响。
（3）解决方案：
◇建立完善的企业战略，并根据企业战略制定人力资源战略。
◇在企业内部建立完善的管理框架和人力资源管理制度，依据岗位 分析 ，为每个岗位选取合适的人才，发展企业文化，注重企业管理的整体性，避免管理混乱。
◇进行及时认真地有效整合，避免穿新鞋，走老路，企业整合方案的实施，不能全部委托给新任企业家，而应在新企业懂事会的领导下，由收购方项目操作人员、收购方相关部门和新企业经理班子共同完成。整合方案应该在收购之前预先考虑。
◇根据新企业的特点，选用适合的管理者,最好是具有领袖精神的铁腕人物，能把握新企业的整个管理。
◇及时获取绩效，建立绩效考核机制。
◇根据考核结果进行激励，注重培训，提高员工工作积极性。
本案例的启示
并购不仅仅是两企业财务整合问题，更重要的是人力资源的整合问题，匹配于战略的人力资源整合的成败，决定着并购的成败。因此，对并购的
研究
迫切需要从人力资源的角度来进行。这也是组织实现战略目标的要求，是战略人力资源管理
研究
的一个重要的领域。
免责申明：本文仅为中经纵横
市场
研究
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