第一节OEM解析及中国OEM厂商现状
一、解读OEM
OEM是OriginalEquipmentManufacture（原始设备制造商）的缩写，它是指一种"代工生产"方式，其含义是生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的"关键的核心技术"，负责设计和开发、控制销售"渠道"，具体的加工任务交给别的企业去做的方式。这种方式是在电子产业大量发展起来以后才在世界范围内逐步生成的一种普遍现象，微软、IBM等国际上的主要大企业均采用这种方式。
二、我国开展OEM的优势
1、国家一系列鼓励扶持政策，是大力发展我国OEM生产贸易最有利的保障，为企业提供了良好的经营大环境。
2、我国在机械、电子、汽车、航空航天、船舶、医疗设备及轻工纺织等领域有着相当强的生产加工能力，其中获得ISO9000系列认证的企业超过一万家，这些企业在制造技术、工艺装备、生产管理、质量管理和保障、产品质量等方面已接近或达到国际先进水平。家用电器、航空制造、it业、汽车、船舶及纺织轻工等领域已开展的国际oem生产贸易实践，已为我们进一步开展国际oem生产贸易积累了丰富的经验。
3、我国劳动力成本低，在我国的制造企业中，85%属中小企业，而在这些中小企业中，又有85%属劳动密集型企业，这些企业将成为国际oem生产贸易合作的重要力量。外国企业委托我国加工零部件、配件、半成品件、成品件和成套设备，或直接利用企业自身成功产品直接贴牌行销，无疑将增强外国企业国际市场竞争力。
4、我国本身就是一个巨大的销售市场，对行销成本、民族差异、思维意识、生活习惯等差异带来的产品问题，中国企业更容易进行优化、合理的解决，这些都是企业发展的不可估量的优势所在。同时，按照在销售地区制造产品的最优化原理，外资企业在我国境内为中国客户制造产品、成套设备，又是一种最有竞争力的最佳选择。
5、七十年代以来，科学技术突飞猛进的发展以及发达国家对高额利润的追求，推动了工业内部的国际分工，为我国开展国际oem生产贸易提供了难得的机遇。
第二节如何成为出色OEM厂商
一、OEM厂商素质要求
对品牌厂商来说，其生存点在于是否具备完善的市场营销体系、持续的市场创新能力等等；而对OEM厂商来说，由于其具有资金密集、技术密集、劳动力密集的特性，投资、客户基础、在生产工艺与质量控制等方面的经验积累就成为最关键的要素。
企业想成为一个出色的OEM厂商，则要认真 研究 自身情况，找出自己的相对优势
1、企业必须具备足够大的产能，能够为众多品牌生产、加工所需产品。
如果一个品牌的生产量就占到企业产能的大半，企业的命运也就受制于这个品牌了，一旦有什么变化，企业往往会遭受灭顶之灾。只有每个品牌的生产量均只占企业产能的10%～20%，才能算是正常。
2、要有先进的自动化的制造工艺，因为这决定了产品的质量和成本。
3、要有现代化的管理模式，企业结构合理，运作高效，具备强有力的成本控制能力。
4、也是极为重要的一点是，必须具备一定的技术实力。
很多OEM厂商认为，现在竞争客户，价格不再是最重要的因素，而技术水平和实力，已变成他们能否与品牌厂商平等“对话”的关键所在。所以，众多OEM厂商开始在国外设立研发机构，以随时跟踪和把握最新技术。
5、在内部管理方面，企业也要不断加强和规范，主要应做好四点：第一，规范的经营管理体系，这主要体现在对质量的控制能力上；第二，有高效、迅捷的采购渠道，降低产品成本；第三，要有好的研发能力；第四，要有高质、高效的生产线和优秀的售后服务。
二、OEM厂商风险 分析
涉足OEM可谓“七分馅饼三分陷阱”，无论是定做方还是生产方都能获得各自的那份利益，与此同时又都面临着一定的风险。
1、站在定做方（发包方）的角度，风险主要表现为：
1）法律风险
国外名牌的定牌协议往往有厚厚的一本，从设备到工艺，从标准到质量，从配件到整机，从价格到市场，从服务到维修，从交货周期到配件供应年限，从付款到交货，从检测到验收，都作了十分完善严格的要求。而国内企业为了产品尽快上市，希望一蹴而成，OEM合同往往过于简单，这种状况容易导致许多纠纷，出现矛盾后难以调解（比如产品品种、质量、售后服务、安全、交货期等）。
2）品牌风险
OEM选点一定要慎重，不可仓促草率，贪图简单的效益，否则陷进去的是品牌。如果轻率选择价低、质劣的OEM厂家，产品质量难以保证，销售中会出现许多退货或售后服务的问题，不但不能给企业创造太多的利润，还严重影响了企业的品牌形象，得不偿失。
3）被投诉风险
据了解，目前国内许多企业贴牌生产的产品并未注明生产产地，这与《消费者权益保护法》是相违背的，有欺骗消费者嫌疑，很有可能被消费者投诉，或被技术监督等部门制止。
2、生产方（承接方）同样面临着相当的风险：
1）质量风险加大
以前企业几乎不管产品质量好坏就进行生产销售，实行OEM合作后，必须按定做方的要求保质保量地完成产品的加工生产，否则将承担由此带来的责任。
2）.经济风险
如果定做方对市场和自己销售能力的预测不准，造成产品销售不畅，库存增加，就会削减对生产方的订货量，而生产方由于计划的惯性，一时难以调头，很容易造成大批配件和原材料积压，大量资金被占用，此时定做方若再更改OEM合作的产品品种，生产方更是雪上加霜。
三、OEM解决思路
针对以上问题，合作双方需要本着双赢的原则，共同寻找解决方法，以下几条可供参考：
1、合作双方在合作前期应互相慎重考察，确定对方是否符合自己合作的前提。
2、双方应本着平等互利、长期合作的原则签订合同。合同的签订力求仔细、全面。
3、贴牌生产的产品，包装上应注明产地，或者以组建当地分公司形式予以解决。
4、合作双方应相互建立起信任和责任。只有双方在信任的基础上，肩负起对自己和对方的责任，才能更好地合作与发展。
在OEM合作过程中，还有几个问题也是不容忽视的：
1、商标内容须合法，包装装饰不得仿冒；
2、明确商标使用和提供方式，多余的或废弃的标识不可以卖给他人；
3、未经定做方同意，对多余的产品，生产方无权自行销售。
第三节ODM—OEM鞋企的发展方向
一、ODM解析
ODM-OriginalDesignManufactuce-原始设计制造商。
它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务，客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。某些制造商设计出产品后，会被别的企业看中，要求配上该企业自己的品牌名称来生产、销售，或者做一些小的设计上的改动进行生产，并且以自己的品牌来销售。这样做的最大的好处是后者减少了自己的研发时间。习惯称前者为后者的ODM。
二、ODM—OEM鞋企的成长方向
OEM制造方式正大踏步进入中国，在服装、鞋业产业，OEM方式的合作无处不在，这一举措实现了优势互补，大大提高了资源的利用效率，但无论是对于知名企业还是OEM厂家而言，OEM真正实施起来也存在着一定的风险，必须引起重视。
首先，法律风险。OEM与假冒伪劣产品的区别在于前者是建立在合同授权基础上的合法合作关系，因此授权合同的签署十分重要。从设备到工艺，从标准到质量，从配件到整机，从价格到市场，从服务到维修，从交货周期到配件供应年限，从付款到交货，从检验到验收，都要有十分完善和硬性的要求，如果不能及时地防微杜渐，就很容易出现权责不明，进而引发合同纠纷。所以为了保障自身的权益，企业必须在合同中对自己的责任和义务进行明确和规范。
其次，经济风险。OEM厂商一般均具备不错的生产能力，因此能够承担较大的OEM订单，但也容易导致过分依赖于某项代工计划，一旦市场承受能力不足，将不容易转型转产，造成产品和原材料积压、资金被占用，最终引发经济上的危机。如果OEM厂商能够在进行代工生产的同时，不断学习矢口名企业在质量控制、品牌管理和市场营销等方面的先进经验，将有效提升OEM厂商的抗经济风险能力。
再次，信誉危机。愿意给知名企业提供代工服务的未必全部是默默无闻的小厂，很多知名的规模企业也提供贴牌生产服务，而一旦合作伙伴方面出现质量上的问题也会对OEM厂商的信誉造成损害。因此这类颇具实力的OEM企业，应该致力于技术创新和产品创新，致力于坚持自身品牌的道路，通过长期的努力实现进一步的提升。
第四节OEM鞋企自建品牌道路选择 分析
一、OEM企业自建品牌误区 分析
1、沿袭既有的贸易经验，以推销当作营销
OEM企业由于原来从事定牌加工，只需要找到委托方即可，因此，他们每年参加各种展销会，展示自己的产品，洽谈贸易，在做生意方面已积累起丰富的经验，因此，即使转型在国内市场做品牌，他们依然会沿用原来的思想方法和行为习惯。
善于交际，善于抓住身边的一切机会，善于培育客情关系，善于讨价还价；谈判中强调技巧，重视心理 分析 ；主张薄利多销，对量大客户实行让利等，这些经验和能力正是OEM企业人多年以来在贸易领域习就的，也是今天取得辉煌事业的成功所在。
但是，今天的市场，早已结束了需求短缺的时代，进入买方时代，简单的产品推销被品牌营销所代替。品牌营销一个显著特点就是进行市场细分和市场定位，选择一个特定的顾客群体作为自己的营销目标。营销拒绝“来者都是客”，而必须有所选择有所放弃。营销强调价格稳定，反对“薄利多销”。即使是特大的订单，只要在渠道里扮演的是一个角色，价格必须保持一致。而这些对OEM企业人来说都是很难接受的。因为他很难由于一个大客户要求更实惠的价格而拒绝生意。他想不通，“薄利多销”这个千年的生意经，这条经过他多年的实践被证明是成功的真理有什么不对的地方。没有在市场上被碰得头破血流，他就不愿意修正自己的观念。
2、心理上迷执于欧美文明，行为上固守原有的产品形式
OEM企业大多在生产管理、品质控制方面已有牢固的根基。特别是接受欧美外贸订单的企业长期以来一直跟经济发达国家接触，比一般的中国老板更多地接触到发达国家的文化，对欧美的先进文化、生产管理水平有更深刻的认识和崇敬。他们大多在欧美发达国家严格的生产标准和品质控制下成长起来，当年既受这个标准之苦，又由衷地认同这些更先进科学的管理要求。当以一种过来人的心态看待国内还在低级生产管理水平上作业的同行时，心理上难免有一种优越感，对自己产品的品质更为信赖，不愿意去具体考察国内市场的特殊性，根据国内市场的实际需求特点，对产品进行改革。就像当年欧美企业向他们下订单时对他们的品质控制、生产工艺管理进行百般挑剔，严格检验一样，他们也要求市场服从自己的产品标准，因为她代表着进步、文明。因此，许多OEM企业走向国内市场，往往只是将产品的商标作些调整，还是原来的模具，原来的品质，直接将产品销售到国内市场。其结果或者是规格、风格与国内市场不符而不被市场接受。
3、过高的荣誉和成就感造成无法正确地定位自己的角色，而带来的决策迷失
OEM转型企业大多已完成了第一桶金，有扎实的资本积累。政府和媒介并不懂得怎样区分这样一些通过接订单积累财富的企业与靠自己的品牌在国内市场上赚到金钱的企业有什么不同，他们都被称为营销专家。
其实，按照专业的角度 分析 ，这些OEM企业充其量是发达国家品牌的一个加工厂或车间而已，这个企业所学会的能力只是产品的生产管理能力，其销售也只是简单地推销，与自己做品牌，做营销是两回事。如果准备进入国内市场运作自己的品牌，这些企业的老板本质上还需要当一回学生。重新学习新的知识除大脑中固有的OEM模式。
4、先产品后销售，不能导入大营销
营销是个系统工程，它是整合内外部资源的产物，它需要关注诸如产品、价格、渠道、公关、销售、市场、物流等各因素之间的关系均衡，营销工作是系统中多种因素的整合。营销的流程是先从 市场 研究 开始，到市场细分—市场定位—产品策略—价格策略—渠道策略—促销策略—组织结构—部门职责—岗位职责—业务流程—考核机制。其中仅产品策略就包括产品的核心利益策略、形式策略、附加值策略、质量策略、包装策略、组合策略甚至品牌策略，但这些内容都是在基于市场定位的基础上进行的。没有明确的市场定位，产品定位就无从建立，产品策略的其他内容也就无法展开。而市场定位的前提是市场细分，市场细分的前提是大量的内部外部环境 研究 ，它包括需求性质、需求范围、竞争格局、 行业 成本结构、产品生命周期、企业技能、资金来源、宏观环境等多方面的因素 研究 ，是系统中的系统，这些因素从不同的角度影响着营销的成功。OEM厂家习惯的做法就是跳过了前两个阶段直接从产品策略开始，把重点放在如何促销上。多数情况是出师不利或不能持续发展。
5、简单的成本定价法，无法为企业积累品牌建设资源
OEM企业习惯的定价方式就是成本+预期利润。多年操作的习惯已经形成了 行业 的平均利润率。OEM企业在转型做品牌后仍然采用这种定价模式，而不清楚这样一种定价模式未必适合在国内市场做品牌。
因为这里的问题是：如果这个产品在国内是新产品，尽管在国外已是成熟产品，但既然在国内还不为消费者所熟悉，这就需要培育市场。而培育市场是需要付出成本的，并且新产品率先使用者往往是那些思想意识比较前卫，经济收入比较高，对新事物比较敏感，对价格不敏感的群体。对于这样一个群体，产品在导入期需要保持比较高的利润率才能支撑市场的启动。而一旦产品进入成长和成熟期，竞争对手纷纷进入后再逐渐将价格降下来。由于缺乏比较，缺乏对该产品的价格概念，在市场进入早期，即使把价格降到OEM时的水平，顾客也没有感觉。降了等于白降。
另一方面，在作OEM时，企业不需要考虑品牌建设的成本，市场的费用全部是由委托方承担的。当自己来做品牌时，必须考虑到品牌建设、市场推广费用，这同样要求比接受订单加工时更高的利润率，而不能以做外贸加工时的利润率作为参考标准。这后一种情况即使对于老产品也同样存在。老产品虽然国内市场已被接受，但OEM企业进入这样一个市场时，应该根据自己的资源情况，竞争战略实行以竞争为导向的定价。此时的定价成本中务必要考虑市场推广、品牌建设的费用，如果自己不存在比较优势，就不应该选择进入国内市场自己做品牌。
6、与经销商是买卖关系，没有系统的发展培养计划
OEM企业多年来养成的习惯就是做生意。与采购方是一种非常原始的买卖交易关系。双方交易结束后责任就基本结束，后面买家如何销售与卖家是没有关系的。由于OEM企业不出现在产品的标签上，属于幕后生产加工者，因此，即使产品的质量在使用过程中出问题，也属于买方的责任，与自己无关，也谈不上售后服务问题。随着商业竞争的加剧，OEM企业出于竞争的需要，会加强与买家的关系，但至多也是双方的私人感情上的交往。这样一种关系模式沿用到转型后必然就出现渠道问题。它表现在：
1）今天的市场，渠道的争夺战早已不是简单的请客吃饭等简单的客情关系。
随着批发时代的终结，大量的批发商从“有奶便是娘”的状态下走出来，寻找品牌，与品牌商结成同盟，共同打造品牌，开发市场。此时品牌商与渠道中经销商的关系是一种功能互补、紧密合作的关系。
2）随着竞争的加剧，品牌商为了更好地推广品牌，也为了吸引渠道经销商的加盟，不断地向经销商开出更多的帮助措施。
如一个化妆品品牌可以为经销商免费设计店面装潢、免费作开业培训定期培训、提供经营指导，一年数次的大型公关促销活动策划，优厚的换货退货率，没有销售指标的压力等等。这些政策都意味着大量的成本支出。这对向来货钱两清的oem企业来说是很难接受的。而没有这些政策支持，靠经销商来运作品牌几乎不可能。
7、谈判个中高手，营销管理低能
OEM企业的第一把手大多是销售明星。企业即使做到几个亿，往往老板本人就是最主要的销售员，即使有其他业务人员，大多是助手的角色。事实上，老板也不敢将业务交给其他人，因为担心发生倒戈飞单。因此，老板本人大多是谈判高手，个人魅力无穷，但不善于分权分层管理。有时即使设立了副总，实际上这个副总还是个助手。这种局面在OEM阶段还勉强能适应，但在转型做品牌以后，就出问题了。因为营销重的是管理，营销需要市场与销售两条腿走路，即使是做销售，营销也强调团队合作，强调将销售环节细分，实行专业分工。营销需要老总懂得如何将战略目标分解，如何设立各部门，使部门间分工合作；如何使业务在各部门和岗位的合作中变得更有效率；如何协调下属的关系；如何对下属进行激励考核。总之营销需要老总更应该是个管理高手，而不仅仅是个业务高手。有时即使个人业务谈判能力不怎么样，但只要会 规划 指挥、善于用人仍然可以弥补。不会用人，不会带兵打仗，只会自己忙得团团转，这样的营销老总更危险，更不称职。
8、虎头蛇尾，前期冲动魄力大，遇到挫折容易杀回马枪
由于OEM企业与一般国内企业做品牌者不同，后者没有退路，即使碰到挫折，也硬着头皮上。而OEM企业做国内市场往往受如下几个因素影响：国外政策的变化，如税收的增加、进入标准的提高等使OEM企业感到压力；竞争的加剧，订单的减少；个人成就感的刺激，需要做更大的事业；对未来市场基础的担忧；国内市场巨大的需求空间的吸引。这些因素刺激了这些企业转型做自有品牌的欲望。但与国内一些创业者相比，他们的经济基础更好些，起点高一些。而由于上述几个问题的存在，就更容易发生失误。一旦市场没有达到自己的预期目标，OEM企业由于大多原来的订单仍在做，利润来的简单直接，因此，在比较的心理上往往轻易地产生不值得的判断，而不能将项目坚持下去。这样使得前期的投入终究成为泡影。
上述八条未必存在于所有的OEM企业中，但有比较大的普遍性。所以我们向正处于这个阶段的OEM老板提个醒：既要保持魄力，更要慎重。
二、OBM—自建品牌之路
必须承认，我国的许多知名品牌，也是随着企业的壮大而成长的。中国皮鞋 行业 第一品牌“森达”，领带 行业 “金利来”品牌，都是品牌跟随企业成长，自创品牌成功的典例。中国企业无论采取怎样的品牌战略，都必须要树立强烈的品牌意识。
如何自创品牌，中国企业要注意把握自创品牌的三种“巧力”。一是“借”。向中国民族博大精深的文化“借”。如“红豆”、“娃哈哈”、“浏阳河”等；二是“抢”。以敏锐的眼光发现可能成为未来有价值品牌的东西，抓紧抢注。如“哈利？波特”、“米卢”、“泰坦尼克”等；三是“口传”。中国企业要充分发挥口碑的力量，在一个地区打响品牌。
当然，中国企业自创品牌，需要具有前瞻眼光、文化内涵和国际化意识，注意品牌附加值的创造和积累，克服品牌命名时的先天不足。SONY在50年代只是一个替人家生产电子晶体管的小企业，但在积累，蓄势之后，SONY应运而生，并最终成为一个国际化品牌。
小企业的发展犹如一次长途旅行，启程的是产品，抵达终点站的是下个完整的品牌，关键就是在于你选择的路线和到达的方式。
三、贴牌与创牌并行战略
根据自身的实际，针对不同的目标市场采取不同的品牌战略，使贴牌和创牌相得益彰就是贴牌与创牌并行战略。格兰仕、长虹、小天鹅、澳柯玛等家电知名品牌走的就是这条路。
格兰仕、长虹、小天鹅、澳柯玛的实践证明，做品牌与做OEM并不矛盾，通过OEM，企业可以变“竞争”为“竞和”，既可以向外方学习经验、技术和管理，为锻造自己的品牌争取时间，以支持企业的长期利益，还可以快速实现品牌的低成本扩张，从而达到双赢的目的。
必须看到，当前国内企业采取这一战略的大多是大型企业。中国企业由于自身条件的限制，要想将“贴牌”和“创牌”并行，绝非容易，必须慎之又慎。
四、虚拟品牌战略
众所周知，闻名世界的耐克公司，是全球最大的运动鞋品牌商，它没有生产厂房，也没有完整地生产过一双鞋。其凭借公司的资源，专攻设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸OEM给劳动力成本较低国家的企业，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到各地市场。
走进华联超市，你可以发现，从针线包、螺丝电线、文具用品、水暖配件到护手霜，你能找到许多以“华联超市”为品牌的系列组合袋装小商品。这些商品当然不是华联超市自己生产的，其针线包来自江苏一家不知名的企业，而护手霜则产自上海高姿化妆品公司。耐克、华联超市的这一做法，其实就是虚拟品牌战略。这两年活跃在中国中高档童装市场的美国“米奇妙”、“史努比”，日本的“巴布豆”……其经营模式也基本上是虚拟化经营。
所谓虚拟品牌战略，就是自己拥有一个品牌和品牌整合的概念，围绕其核心即品牌概念，通过一个完整的思路去驾驭每一个环节，带动更多的社会资源来参与。可以这么说，在中国加入WTO后的今天，将会有更多的中国企业实行虚拟品牌战略，将有限资金集中到品牌经营和产品设计上，以求迅速提升品牌的市场影响力和竞争力。恒基伟业公司在看好掌上电脑的市场前景后，整合了一批生产掌上电脑的中国企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌并一举抢占了国内掌上电脑最大的市场份额。最近，在国内制鞋业，“七匹狼”也打出了虚拟品牌的旗号。